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韩都衣舍小组制在内部高度竞争下的三次转型

2018-11-02 13:12:55

韩都衣舍“小组制”在内部高度竞争下的三次转型品牌资讯

在2014年,虎嗅冬季FM节上韩都衣舍创始人赵迎光曾对《韩都衣舍小组制的更新迭代,衍生出互联单品全程运营体系》进行过解读。近日,他接受媒体采访时,再次对小组长在韩都衣舍的诞生过程及如何激励内部竞争的良性发展进行了补充。本文节选自中国企业家杂志《韩都衣舍:阿米巴炸裂》的报道,作者为萧三匝。小标题为虎嗅所拟。 在韩都衣舍主要由200多个小组组成,它们就是稻盛和夫讲的“阿米巴”。事实上,以小组制为核心的运营体系是韩都衣舍之所以成为电商黑马的根本。 赵迎光原本在国有企业做中韩贸易,主要工作是韩语翻译。2001年到2007年,他把所有业余时间都放在了开店上。2014年,韩都衣舍的主营业务收入逾10亿元。 韩都衣舍一开始就选择了阿米巴模式,其实是形势催逼的结果。创业初期,韩都什么都缺:缺资金,启动资金不到18万;缺经验,从赵迎光到员工没有一个做过服装;缺资源,济南没有服装产业,连一个正式的服装设计师都请不到。 次转型:缺钱、缺经验的代购 的办法是做韩国服装代购。赵迎光到山东工艺美院等学校先后招了40名学生,一半是学服装设计的,一半是学韩语的。每人基本工资800到1000。“我告诉他们,我们不是做代购的,我们是做服装品牌的。但我们现在没能力做品牌,一年后我们做品牌。这一年中间,你要学会下订单,要考虑好一年之后如何自己做品牌。” 具体的做法是,从韩国服装类站找到三千个品牌,然后筛出一千个来,每个学生负责25个,每天从25个品牌里选8款商品放到淘宝上去卖,卖出去之后就到韩国站下订单。这事看起来简单,但至少需要买手学会挑选那8款商品,还要翻译商品介绍、处理相关图片。“活儿全是他们自己干,我从一开始就是做服务的。” 为客户代购的单价非常高,一般可以加价100%卖。韩都衣舍每天销售两三百款韩国服装,流量一下子就爆发了。事实上, 韩都衣舍那一年充当的无疑是一个中间集合商的角色,业务内容也无非是:筛选、优化。 但通过代购,韩都赚到了桶金,更重要的是,培养了团队。 与此同时,代购也存在四个硬伤:一是时间太长,从消费者下单到到货需要天;二是不能退换货;三是因为信息不对称,经常容易断色断码;四是性价比很差,进货价是国外的零售价。缺点如此明显,消费者为什么还要买?看中的显然是服装的款式。 第二年,韩都开始做现货,四个硬伤全都解决。同时,因为韩都的买手已经掌握了消费者需求,切换到自己做现货也显得水到渠成。 第二次转型:自有品牌之路 2009年开始做品牌现货时,当初的买手仍然是自己管理品牌、确定款式和价格、设计图片,所不同的是,相比此前的运营模式,加了一个库存管理职责。也就是说,下订单的时候,原来是从韩国厂家采购,现在成了在中国自己找工厂生产、发货、入库、出库。 变化随之而来。 韩都衣舍,主要的变化是增加了商业谈判、资金和库存管理环节。于是,一个人忙不过来时,慢慢地就变成三人小组——阿米巴基因开始裂变。这是一个责权利高度统一的单位,收入与销量、利润完全挂钩。韩都现在有二百多个阿米巴,分布到二十几个品牌里。 内部资源争夺战不可避免的爆发了,阿米巴之间的共识也由此产生:公司需要设置服务、协调部门。 “我所有的部门都是倒逼产生的,企划部就类似于发改委的角色,它会做一个全盘的协调,每年定一个大框架,然后再跟各个小组去沟通,但是决定权在小组,不在企划部。”赵迎光说。 如同现代国家形成理论一样,韩都企业内部上百个阿米巴间的博弈与变革终系统化,并以契约的形式形成了服务、协调等部门,这样的部门还包括生产中心和仓储中心。 阿米巴是一种对内高度竞争的组织形式。赵迎光喜欢赛马,对相马没有兴趣。韩都旗下有一个品牌,一直不温不火,今年换了一个领头的,一下子就起来了,这相当于内部的资产重组。 阿米巴是产生品牌的引擎。理论上讲,韩都旗下的品牌可以无限多。 赵迎光对品牌的理解也与很多人不同: “我的公司愿景和使命和服装没关系,我的愿景是成为具有全球影响力的时尚品牌平台,使命是成就有梦想的团队,什么牌子对我来说不重要。年轻人或者想创业的人如何利用我所提供的基础设施成就他的梦想,通过他做的品牌去服务他需要服务的人群,那是他想的事情,和我关系没那么大。将来韩都衣舍特别牛的品牌会是那一个?不知道,但它自然会产生出来。所以我们原则上不鉴定谁是主打品牌,谁是子品牌。那是一个自然的结果,并不是控制的结果。” 表面上看,阿米巴各行其是,但总体上看韩都衣舍公司,它又是一个嵌入了天猫、京东的专业性、中间层的时尚品牌孵化平台。它依托天猫这样的通用性平台,但同时为后者带来客流。通用性平台提供的只能是通用性的服务,这就为韩都这样的专业性中间层平台提供了空间,且相互之间都能提供价值。 但赵迎光并没有过度依托大平台而产生的不安全感,“安全感到底来自那里?原来是说,必须建自己的平台才有安全感,这真的是安全感吗?一个品牌有爱你的或喜欢你的客户,这是真正的安全感。客户是来买品牌的,不是喜欢你这平台,客户没有爱平台的。” 第三次转型:互联+牌孵化平台 作为时尚品牌孵化平台,韩都衣舍的吸引力必须体现在看不见的系统能力上。这些能力包括产业链的柔性整合能力、IT集成能力、仓储客服能力等。赵迎光给《中国企业家》讲了一个关于韩都如何做柔性供应链的例子。 韩都每年11月到12月推出来年批夏装款式,次年1月到2月份生产30%,3月份开始销售,一边销售一边打折,在此阶段发现、反馈“爆、旺、平、滞”四类款式,爆款返单,直至5月份。5月份生产剩下的70%,并于月销售。这样,工厂知道韩都的需求,就能为其预留产能,不至于到时候安排不过来。 如何才能提前发现市场需求,这里就有一个IT系统建模的问题。通俗地讲,这一过程的逻辑是: 通过历史数据产生经验,IT系统固化经验,然后通过IT系统给工厂发布指令,实现供应链柔性化。当然,供应链柔性化只是系统柔性化的一个部分,事实上,系统柔性化从产品研发就开始了。 应互联+大潮,赵迎光提出了自己的韩都衣舍+战略, 其中,韩都衣舍+子品牌、韩都衣舍+柔性供应链已基本完成,下一步的重点是+代运营。 “移动互联时代与PC时代的区别就是高频接触,这里面的机会是,建立品牌的时间会大大缩短。”赵迎光说。

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